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La coopération entre projets de musiques actuelles

Enjeux, freins et facteurs facilitants
Collectif

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Introduction

1Le secteur des musiques actuelles est depuis longtemps – pour sa partie associative et non lucrative – très en pointe dans la recherche de nouvelles formes de travail en commun, de méthodes innovantes de concertation, de co-construction. Ceci peut s’expliquer notamment par une histoire construite dans l’éducation populaire et la « contreculture » mais aussi par la difficulté des porteurs de projets à faire reconnaître ces réalités aux collectivités publiques d’un côté, et à dépasser l’imaginaire nourri par les médias et l’industrie de l’autre.

Ces acteurs, qui pour nombre d’entre eux sont structurés de façon associative autour de projet de lieux se sont regroupés de façon informelle, puis formelle, au travers notamment de fédérations et de réseaux, pour développer des actions et des méthodes sans cesse renouvelées, basées sur un socle de valeurs humaines les plaçant dans des perspectives d’intérêt général, au plus près des besoins des populations et des territoires.

2Aujourd’hui, alors que le secteur est professionnellement très structuré, que le dialogue avec l’État et les collectivités territoriales est établi, que l’inscription des projets de lieux notamment dans l’intérêt général est entendu, de nouvelles problématiques se font jour. Les mutations profondes de nos sociétés sur les plans technologique, social, économique et politique bouleversent les rapports humains et ont accru les tensions sur des logiques de concurrence généralisée, de compétitivité et d’attractivité des territoires. Pour les lieux de musiques actuelles, cela oblige à de profonds questionnements, et à la nécessité de trouver des réponses de solidarité et de complémentarité sur un même territoire.

3L’équation pouvant aller jusqu’à «coopérer ou disparaître»… mais la plupart du temps, avant d’en arriver là, d’eux-mêmes, les acteurs construisent des modalités de coopération, pour aller vers des projets partagés à des expériences qui sont tout à la fois génératrices d’emplois, d’idées, de liens avec la population et avec les autres acteurs et partenaires du territoire.

Via notamment, les valeurs portées par la FEDELIMA et les missions d’observation et d’accompagnement qu’elle met en œuvre, nous observons et aidons à la mise en place de ces démarches. Ainsi une somme d’expériences identifiées et d’échanges collectifs amorcés sur le sujet de la coopération entre acteurs constituent les bases de l’engagement des travaux de la FEDELIMA sur ce champ. Aussi, cette étude constitue la première étape d’une analyse qui s’envisage pour la FEDELIMA de manière pérenne. Il s’agit, en effet, tout d’abord, d’affiner le recensement des modes, processus, projet de coopération entre acteurs sur les territoires.

4À partir de ces éléments nous pourrons construire une typologie des modes de coopération qui pourrait nous permettre ensuite de mieux concevoir, partager et accompagner ces dynamiques de coopération avec nos adhérents mais également avec les acteurs de l’économie sociale et solidaire, les collectivités territoriales, les partenaires professionnels et publics.

Nous concevons cette étude, tel un « work in progress », première étape d’un travail permanent de la FEDELIMA dans le champ de la coopération. Elle sera partagée et confrontée avec nos adhérents et partenaires. Elle invite également à d’autres approfondissements.

L’intensité de la coopération

L’intensité de la coopération

Conclusion

5La coopération reste un réel enjeu, car ses effets, quand le groupe parvient à fonctionner correctement et durablement, sont remarquables. Marie Deniau, dans son rapport, identifie un ensemble d’effets que nous rencontrons exactement dans les expériences de coopération sur notre secteur :

6« Les témoignages que nous avons collectés pour cette étude ainsi que ceux qui ont été recueillis dans le cadre de travaux antérieurs mettent en effet en lumière :

  • le développement de nouvelles activités (nouveaux projets, nouveaux services, nouveaux produits…) ; la création de nouveaux équipements ; l’amélioration des services rendus;

  • la mise en œuvre de projets plus ambitieux, plus risqués (financièrement et/ou artistiquement) ; la démultiplication des rencontres et la création de nouvelles dynamiques ; le décloisonnement, le croisement des horizons artistiques et professionnels,

  • l’accès à des opportunités, des moyens, des marchés inaccessibles isolément, notamment pour les organisations de petite taille,

  • la production de gains de visibilité, de notoriété, de légitimité, de crédibilité,

  • la production de gains de temps par le partage d’outils et de méthodes de travail,

  • la création de nouvelles connaissances, de nouvelles compétences ; l’élaboration et/ou la diffusion de savoir-faire plus efficaces; l’accumulation de l’expérience (effets d’apprentissage) et la professionnalisation des membres,

  • la création ou la stabilisation d’emplois, l’amélioration des conditions de travail, la baisse du turn-over, le maintien d’emplois qualifiés sur un territoire… »

7La FEDELIMA, par ce premier travail de recherche, institue le démarrage d’une observation permanente des démarches et des processus de coopération entre acteurs. La fédération va continuer à les suivre, faire des points d’évolution, tester et approfondir des outils d’accompagnements, dont certains ont été décrits dans ce rapport, d’autres outils pouvant être expérimentés en cours d’accompagnement selon les besoins.

8La question de l’obtention du label d’État SMAC dans le secteur musiques actuelles, nous l’avons vu, peut être prégnante. Cependant dans les démarches de SOLIMA, derrière les processus de concertation territoriale, se cache de moins en moins un objectif de labellisation et émerge de plus en plus des problématiques de structuration sectorielle et territoriale des musiques actuelles. Notre fédération en tient compte, dès le début de ses interventions, en cherchant à comprendre ce que cette perspective provoque, tant en matière de dynamiques que de potentielles concurrences locales. Concurrences parfois exacerbées par le mouvement actuel de réorganisation territoriale des politiques publiques liée à la construction des coopérations intercommunales en cours.

9Cette démarche de concertation peut-être un préalable au développement d’un projet de coopération entre acteurs. En effet, la phase d’interconnaissance entre les acteurs et leurs partenaires est essentielle. Autrement dit, il est indispensable de distinguer et comprendre les relations qui existent entre les partenaires engagés au début de l’action, et d’aider les membres du groupe à en prendre conscience. C’est pour cela que nous avons insisté sur les méthodes qui permettent l’expression des doutes, des peurs, des besoins, des conflits. Au bout d’un temps, la confiance s’instaure, et le groupe progresse.

Le développement de l’interconnaissance entre les membres du groupe est déterminant, et souvent négligé. Se connaissent-ils vraiment ? De quelle manière ? Que connaissent-ils ? Quelle est leur représentation de l’autre ? C’est à partir de cette connaissance et de la définition d’objectifs clairs et accessibles que pourront se définir des rôles complémentaires et des leaderships conscients, acceptés et éventuellement partagés et/ou tournants ; ce qui est une condition pour que le groupe soit en capacité de progresser.

10Au cours des processus, on peut assister à des retours en arrière, à des défections de certains partenaires, à des ruptures. Des accompagnements peuvent éviter ces ruptures, ou bien en accélérer la manifestation si celles-ci étaient inévitables, et au bout du compte être bénéfiques pour le nouveau groupe constitué à l’issue de ce changement. La reprise des fondamentaux dans ces moments de crise est nécessaire. On revient alors à l’expression des émotions et des besoins, et à la recherche de compréhension de ceux-ci.

L’affichage des «intentions» du groupe de coopération va souvent plus loin que la réalité des engagements respectifs pris par les uns et les autres. Il est utile de regarder l’adéquation entre l’action réelle (qui peut se traduire par des engagements budgétaires notamment), et la communication qui en est faite. Une sur-communication pourrait à terme nuire à l’image de l’ensemble du secteur, les contradictions entre les discours et les actes étant aujourd’hui un mal à combattre.

11Des freins peuvent apparaître en fonction des modes de gouvernance des structures membres du groupe. Un dirigeant bénévole d’une structure peut faire opposition à une décision collective prise dans le groupe auquel il ne participe pas physiquement. Ces freins, ni tout à fait internes (la personne n’étant pas présente) ni tout à fait externes (la personne qui dirige la structure est représentée par quelqu’un d’autre au sein du groupe de coopération), sont à prendre en compte voire à anticiper si cela est possible, afin de trouver les moyens de les désamorcer.

Mais quand un véritable projet se dessine, un fort enthousiasme partagé est au rendez-vous, pour avoir été capable de s’entendre, de le construire, d’avancer significativement dans la qualité des propositions faites aux populations. Les membres du groupe s’aperçoivent bien souvent qu’au départ ils n’avaient pas envisagé le projet de cette manière. « Quelque chose » de nouveau s’est créé, qui appartient dorénavant uniquement au collectif et à personne d’autre, qui forme une nouvelle identité, et témoigne de la force de l’engagement de chaque personne engagée dans ce processus.

12Beaucoup de dynamiques propices à la coopération sont en cours et inévitables, avec les conséquences de la réforme territoriale, en particulier sur les territoires qui se regroupent en intercommunalité ou métropole. La problématique de coopération continue aussi à se poser, voire s’amplifier, en milieu rural. C’est pourquoi, il y a à affiner la méthode et les moyens de l’accompagnement en poursuivant le travail de cette étude en y intégrant les acteurs publics dans la mesure où nous nous situons sur le terrain de l’intérêt général.

Les personnels et représentants publics connaissent dans le même temps un bouleversement de fond structurel et idéologique, de rationalisation budgétaire et managériale aussi important que les acteurs privés et associatifs des musiques actuelles, les obligeant également à adopter des postures de coopération et de résistance.

Sommaire

13Préambule

  • Présentation synthétique de la FEDELIMA

  • Méthodologie et mise en œuvre

Introduction

La coopération en tensions

  • Une « culture » de la coopération dans le secteur des musiques actuelles

  • Un resserrement actuel des marges de manœuvre

  • Entre la peur de perdre son identité et le désir de bâtir un nouveau monde

Deux axes d’observation

  • L’intensité de la coopération

  • L’ampleur de la coopération

  • Représentations graphiques de la coopération

Musiques actuelles et coopération : études de cas

  • La coopération : moyen de lutte contre une concentration institutionnelle ?

  • La coopération : moyen de structurer l’offre culturelle et artistique d’un territoire dans le cadre d’un partenariat avec l’État ?

  • La coopération : moyen de consolider un projet culturel de territoire et maintenir sa diversité ?

  • La coopération : moyen de co-construction d’une politique publique ?

Éléments d’analyse transversale

  • La « coopétition »

  • Les objectifs de coopération

  • L’engagement, l’implication dans la coopération

  • Les conflits

  • Les besoins

  • Les rôles dans le groupe

  • La vie du groupe

Conclusion

Annexes

L’enquête

14Cette enquête a bénéficié d’un financement du ministère de la Ville, de la Jeunesse et des Sports – Fonds pour le dévelop­ pement de la vie associative (FDVA) dans le cadre d’un appel à projets d’étude d’intérêt national sur les nouvelles modalités de coopérations associatives locales (novembre 2013).

15Nous tenons à remercier tout particulièrement les adhérents de la FEDELIMA qui nous ont accordé leur confiance et ont permis d’étudier à partir de leurs réalités, les différents processus de coopération qui ont entre autres servis de support à cette étude :

  • Le 109 (association de gestion de la SMAC de Montluçon),

  • Le Guingois (association Amstram Gamme – Montluçon)

  • la MJC de Fontbouillant (association MJC de Montluçon)

  • Akwaba (Scic Akwaba Ka-Théâtre – Châteauneuf-de-Gadagne)

  • L’Excelsior (établissement public L’Excelsior – Le Mans)

  • Freesson (association Collectif Freesson – Châteauneuf-de-Gadagne)

  • La Gare (association A.V.E.C. – Animation Vauclusienne Éducative et Culturelle – Coustellet)

  • Le Novomax / Les Polarité[s] (association Les Polarité[s] – Quimper)

  • L’Oasis (association Bebop – Le Mans)

16Nous remercions également

  • l’association OPALE,

  • le Pôle de coopération pour les acteurs de musiques actuelles en Pays de la Loire

  • Sébastien Cornu, Président de l’Ufisc et de la Gare

  • Amandine Hubert de la Direction de la jeunesse et de l’éducation populaire (DJEPVA) au Ministère de la Ville de la Jeunesse et des Sports et ses collaborateurs,

17Cette étude est le fruit d’un travail et d’une écriture collective pilotée par la FEDELIMA et à laquelle ont largement contribué :

  • Bruno Colin, chargé de mission (association JADES – La Cheminée)

  • Philippe Berthelot, personne ressources pour les musiques actuelles, ancien directeur de la Fédurok et de la FEDELIMA

  • L’équipe de la FEDELIMA : Véra Bezsonoff, Stéphanie Gembarski, Hyacinthe Chataigné plus spécifiquement impliqués sur cette étude.

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Table des illustrations

Titre L’intensité de la coopération
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Pour citer cet article

Référence électronique

Collectif, « La coopération entre projets de musiques actuelles », Volume ! [En ligne], mis en ligne le 13 juillet 2016, consulté le 25 avril 2017. URL : http://volume.revues.org/4914

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Droits d'auteur

L'auteur & les Éd. Mélanie Seteun

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